תכנון הוא פעילות חשובה עבור כל עסק. בהתאם לתקופת זמן ההובלה, נבדלים סוגים שונים של תהליך זה. הזנים הבסיסיים הם תכנון אסטרטגי ותכנון טקטי. יש להם יעדים ויעדים ספציפיים, והם מיישמים טכניקות מתאימות לניתוח. המאפיינים העיקריים של סוגים אלה של תכנון, עקרונותיהם יידונו בהמשך.
מאפיין כללי
תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי מאפשרים לנו לחזות את מצבה של החברה בפרספקטיבה אחרת. זו עבודה חשובה שמנהלים של כל עסק גדול ובינוניים מבצעים. בלי לתכנן אי אפשר לקבל את ההחלטות הנכונות, תוך שמירה על יתרון תחרותי בשוק.
יישום אסטרטגיית ארגון דורש החלטות טקטיות. יתר על כן, תקופות הזמן המוקצות לכך יכולות להיות קצרות מאוד. תכנון אסטרטגי נקרא גם מבטיח. זה מכוון לפתור תהליכים גלובליים. לא ניתן לבצע תכנון לטווח ארוך ללא חיזוי טקטי או מתמשך. יעדים אסטרטגיים מושגים בשלבים. לפיכך, זמן ההובלה בניתוח סיכויי החברה אמור להיות שונה.
תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי קשורים זה לזה. עם זאת, יש להם הבדלים מהותיים בשיטות היישום, כמו גם במבנה ההחלטות ובמועד ביצועם בעתיד. חיזוי שוטף הוא חלק בלתי נפרד מפיתוח תוכנית לטווח הארוך. זה מציין את המדדים, מכיוון שמצבה של החברה בעתיד הקרוב צפוי יותר.
ישנם סוגים שונים של תכנון אסטרטגי וטקטי. הם מכוונים להשגת יעדים שונים. אז, החיזוי הנוכחי (הטקטי) כולל תוכניות מבצעיות לטווח הקצר. הם עוזרים לקשר בין הפעילויות העיקריות של החברה בעזרת אומדנים, תקציבים. במקרה זה, מפותחים תוכניות לכל היחידות הפונקציונליות. אלה כוללים פיתוח צוות, מחקר, ייצור ומימון, מכירות וכו '.
מכלול המשימות שנפתרות בעזרת תכנון טקטי כולל פיתוח תוכנית של רווח, איזון, תזרים מזומנים. צורות דוחות כספיים כאלה משקפות את מצבה הכספי של החברה בתקופה הנוכחית ובעתיד. התוכנית הנוכחית היא לשנה.
לעריכת תוכנית לטווח קצר משתמשים בנתונים על מכירות, מכירות וכן תוצאות ניתוח שיווקי. בהתבסס על תחזית מדדי המכירות, מתוכנן נפח הייצור. זה קובע גם את הצורך בהעמסת כושר הייצור, רכישת רכוש קבוע, כמו גם כמות העבודה.
תהליכים אסטרטגיים, טקטיים ותפעוליים של כוח אדם, משאבים חומריים ותחומים אחרים בארגון הם תהליכים קשורים. אך צורתה הנוכחית משמשת כתכנית העיקרית להפעלת חלקה של העסק. הוא משמש לפיתוח תוכנית יישום. הם דוחים אותו, ויוצרים תוכניות חשובות אחרות.
לטווח ארוך
תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי של כוח אדם, ייצור ופעילויות אחרות של הארגון מאפשר לך לקבל את ההחלטות הנכונות בבחירת הכיוון של החברה. לכל ארגון יעדים משלו, אותם ניתן להגדיר ולהשיג רק על ידי התחשבות במצב הארגון והתעשייה כולה בעתיד.
תכנון אסטרטגי הוא אחד מתפקידי הניהול האסטרטגי. במהלך פעילות זו נקבעים יעדים ונבחרים דרכים להשגתם. תכנון מסוג זה מהווה תמיכה בעת קבלת כמעט כל החלטות המנהלים. הם מתמקדים בפונקציות של מוטיבציה, ארגון ושליטה.
אם החברה לא מנצלת את היתרונות שנפתחת בתכנון האסטרטגי, העובדים לא יוכלו להבין בבירור את מטרות החברה, כמו גם את קווי העיסוק שלה. לכן לא ניתן יהיה לנהל את כל העובדים. התוכניות האסטרטגיות הן הבסיס לתהליך זה.
חיזוי לטווח הרחוק מספק הזדמנות למנהלים ולבעלים להעריך את הנתיבים האפשריים ואת קצב ההתפתחות של הארגון שלהם. גם במהלך תהליך זה נקבעים סיכויי השוק העולמי. אנו חוקרים לא רק את ההתפתחות לכאורה של הארגון, אלא גם את סביבתו.
בעבר חברות השתמשו בהרבה מכל סוגי התכנון בתהליך התמחור. תכנון אסטרטגי, טקטי ותפעולי נבדלים זה מזה ברמת המורכבות. תחזיות לטווח הארוך גרמו בעבר רק לתאגידים גדולים. אבל היום המצב קצת השתנה. כדי לשמור על יתרונות תחרותיים, על הארגון לתכנן את עבודתו, ומתאם בין השינויים הסבירים בסביבה החיצונית. לפיכך, נציגי עסקים בינוניים התייחסו גם לנושאי החיזוי של פעילויותיהם בעתיד.
משימה, יעדים ותהליך תכנון ארוך טווח
בהתחשב במהות התכנון האסטרטגי והטקטי, יש לציין את התכונות של תהליכים כאלה. בכל ארגון, תחזית ארוכת טווח מתחילה במשימת הארגון. זה שיקוף של משמעות המיזם, הפילוסופיה שלו.
משימה פירושה מושג עולמי המגדיר את תנועת החברה ברגע ובטווח הארוך. הוא מפרט את מצב הארגון, עקרונותיו העיקריים בעבודה, כוונות המנהלים. המשימה מצביעה על המאפיינים החשובים ביותר של פעילות כלכלית. המשימה קובעת אילו משאבים יוקצו, לאילו תחומים מבטיחים ואילו לא כדאי לשים לב. תהליך המימון במקרה זה מכוון.
המשימה משקפת ערכי עדיפות. זה לא תלוי במצב העניינים הנוכחי של הארגון. זה לא צריך להיות מושפע מהבעיות הכספיות של הארגון. בתהליך תיאור המשימה לא נהוג לציין שהחברה עובדת במטרה לייצר הכנסה. אם כי זו בדיוק השאיפה העיקרית של כל ארגון בכלכלת שוק.
המטרה מאפשרת לך לציין את המשימה. זה מאפשר לך להשלים את תהליך יישום הרעיון המרכזי בתהליך הניהול. מטרות התכנון האסטרטגי הן כדלקמן:
- מדידה, נפח ספציפי.
- מסגרת הזמן מוגדרת בבירור.
- עקביות, עקביות עם משימות אחרות של החברה.
- יכולת לאשר משאבים.
- מיקוד, שליטה.
תכנון אסטרטגי וטקטי של שיווק, מימון, משאבי אנוש וכו 'הם רכיבים קשורים בתהליך יחיד. הם לא יכולים לסתור זה את זה. אחרת, זה היה מכניס דיסוננס לתמונה הגדולה, ומונע התקדמות לקראת המטרה. תכנון אסטרטגי מורכב מהשלבים הבאים:
- גיבוש המשימה, הצבת יעדים.
- ניתוח השוק, נקודות החוזק והחולשה של הארגון, יכולותיו והסכנות הפוטנציאליות שלו.
- פיתוח אסטרטגיה ספציפית.
- יישומה בפועל.
- הערכה, ניטור ביצועים.
ניתוח אסטרטגיה
מערכת התכנון הטקטי והאסטרטגי מבוססת על תוצאות ניתוח, שיווק, מחקר פיננסי של הארגון, סביבתו. לאחר קביעת המשימה והיעדים של הארגון, האסטרטגיה נבנית. על בסיס זה מפותחת מדיניות ארגון.
המרכיב העיקרי בתכנון בטווח הארוך הוא ניתוח. זה עשוי לכלול אלמנטים שונים. ניתוח כזה נקרא גם ניתוח תיקים אם הוא מתבצע עבור חברה מגוונת. זהו אלמנט שליטה המאפשר להנהלת הארגון להעריך את פעילותם מבחינת יעילות המשאבים. כמו כן, על ידי ביצוע מחקרים כאלה, נחשפים מגמות נסתרות המשפיעות לרעה על עבודתו של המפעל, כמו כן נמצאים עתודות כמשפרות את המצב התחרותי בשוק.
אחת השיטות העיקריות לניתוח תיקים היא בניית מטריצות. בעזרתם הם משווים ייצור, תהליכים, מוצרים על פי קריטריונים כלליים מסוימים. מטריצות יכולות להיווצר בשלוש דרכים:
- דרך טבלאית. ערכים של פרמטרים המשתנים בזמן משתקפים בסדר הולך וגובר. הניתוח מתבצע מהפינה השמאלית העליונה של השולחן לפינה הימנית התחתונה.
- גישה לתאום. ערכי האינדיקטורים עולים עם הצומת של נקודת הקואורדינטה. הניתוח מבוצע משמאל תחתון לפינה הימנית העליונה.
- שיטה לוגית. גישה זו נפוצה בעיקר בפרקטיקה זרה. זה כולל ניתוח תיקים מימין למטה לשמאל למעלה.
ברמות שונות של תכנון, ניתוח אסטרטגי, טקטי מאפשר לך להעריך סיכויים, לזהות עתודות, לעקוב אחר ההתקדמות לקראת המטרה וכו '. כלי זה משמש גם לחקר סביבת הארגון. גישה זו מאפשרת לך להעריך את עמדת השוק שלך, לפתח אסטרטגיית פיתוח ולקבל יתרונות תחרותיים חדשים.
במהלך עבודה כזו הם לומדים את הסביבה החיצונית כולה, כמו גם את הסביבה הקרובה של הארגון. ואז הסביבה הפנימית של הארגון מנותחת.
בחירת אסטרטגיה ויישום
בהתחשב בתכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי, כדאי לקחת בחשבון את תהליך ההקמה והקידום של היעדים הנבחרים של החברה ברמות פיתוח שונות. לכן, על סמך תחזית בעתיד רחוק, נוצרת אסטרטגיה. זהו כיוון מוגדר איכותי לטווח הארוך של פעילות החברה, אשר אמור להביא להשגת יעדי הארגון במסגרת הזמן המצוינת.
האסטרטגיה נבחרת תוך התחשבות בגורמים הבאים:
- עמדת החברה בשוק זה;
- סיכויי פיתוח בענף;
- הנהלת חשבונות של טכנולוגיות העומדות לרשות החברה.
לאחר בחירת כיוון תנועה לטווח הארוך, מתחילה תקופת יישום אסטרטגיה. זהו תהליך קריטי, מכיוון שהוא תלוי במסלולו אם הארגון ישיג את יעדיו. יישום התוכניות האסטרטגיות מתבצע באמצעות יצירת תוכניות מיוחדות, פיתוח תקציבים ונהלים. ניתן לשקול אותם בזמני עופרת שונים. ישנם כמה גורמים המשפיעים על יישום מוצלח של אסטרטגיה:
- התוכניות והמטרות של האסטרטגיה המפותחת מועברים לכל עובד. על העובדים להבין למה מחויב הארגון. זה מאפשר לך לערב את צוות העבודה כולו בתהליך יישום האסטרטגיה.
- יש למסור משאבים לקרנות המתאימות בזמן. הנהלת החברה שולטת בתהליך זה. על המנהלים לגבש תוכנית לפיה יבוצעו התקנות יעד.
- חלוקת האחריות בין ההנהלה ברמות שונות. זה מאפשר לך לפתור את המשימות, לחלק אותן בין המבצעים.
הקפידו להעריך מדי פעם את התקדמות תהליך השגת יעדי התכנון שנקבעו. תוכניות אסטרטגיות וטקטיות צריכות לעבור לימוד רציף של יישומן. לשם כך, מבוצעת הערכה בתחומים הבאים:
- האם עקרונות האסטרטגיה שנבחרו תואמים את הדרישות ומצב הסביבה;
- נאותות הסיכון שנקבע באסטרטגיה;
- התכתבות של מושג הפרספקטיבה הנבחר ליכולות האמיתיות והפוטנציאל של העסק.
תהליך יישום התוכניות המפותחות מוערך באמצעות מערכת משוב. זקוק לבקרה, המתבצעת על ידי מנהלים ברמות שונות, על יישום המשימות הנוכחיות. בהתבסס על המחקרים שבוצעו, ההתאמה של השלבים הקודמים מתבצעת. בקרה אסטרטגית מבוססת על העקרונות הבאים:
- החישובים צריכים להיות מדויקים ככל האפשר. בשל אי הוודאות וחוסר הדיוק של הניתוח, הפרויקט יכול להפוך להפשטה, דבר שלא ניתן ליישם. זה לא מקובל, מכיוון שיש לכוון פעילויות מימון. אחרת, המשאבים יופנו לכיוונים מיותרים ובלתי מתפשרים. במקביל, תשומת הלב של המנהלים צריכה להיות ממוקדת באינדיקטורים להחזר כספי ולא בשליטה על כספי התקציב.
- בנקודות הבקרה של מחזור חיי המוצר, יש צורך להעריך את התאוששות העלויות. יישום הפרויקט נמשך עד שההחזר עולה על עלויות רמת הבקרה.
פונקציות ביצוע
לפיתוח, יישום ובקרה של אזורים נבחרים של תכנון אסטרטגי וטקטי בארגון, מנהלים ברמות שונות אחראים. מנהלים במהלך תהליך זה מבצעים מספר פונקציות:
- הם עורכים מחקר מעמיק על הסביבה החיצונית והפנימית של החברה, העובדים מבינים את מטרותיהם. עליהם להגביר את מודעות הצוות לרעיונות, משימות ותוכניות.
- החליטו על נאותות מימון פעילויות שונות בארגון.
- צרו מבנה ארגוני.
- יוזם את השינויים המתאימים בארגון.
- סקור תוכניות להגשים יעדים אסטרטגיים אם מתעוררות נסיבות בלתי צפויות.
במידת הצורך, מנהלים יכולים לבצע ארגון מחדש שיכול להתבצע בצורות שונות:
- רדיקלי;
- בינוני
- רגיל;
- ללא השלכות.
הבחירה במבנה הארגוני תלויה במגוון פעילויות הארגון, בגודל הייצור. גורמים גיאוגרפיים, טכנולוגיות יישומיות, גישה למבנה כוח האדם עשויים להשפיע גם על כך.
תכנון אסטרטגי וטקטי בניהול מאפשר לך ליצור מערכות יחסים מיטביות בתוך החברה. ישנם סגנונות שונים ליישום שינויים. בקרה על ידי מנהלים מאפשרת לך לקבוע אם יישום של משימות ספציפיות יוביל ליישום המטרה העיקרית והמשימה.
תכנון תקופה שוטפת
ישנם הבדלים מסוימים בין תכנון אסטרטגי וטקטי. אלה שני תהליכים קשורים זה לזה. תכנון טקטי משמש להקצאה נכונה של משאבים ארגוניים. זה מאפשר לך להשיג יעדים אסטרטגיים.
כל סוג של תכנון צריך לענות על שאלות ספציפיות. אז, תכנון אסטרטגי מאפשר לך לקבוע מה בדיוק החברה רוצה להשיג. חיזוי טקטי מתרכז באמצעים שבאמצעותם יש להשיג מדינה מתאימה.
אם זמן ההובלה אינו עולה על שנה, אתה יכול לחדד או להתאים, לציין את האסטרטגיה שנבחרה. לפיכך, במהלך הבנייה הטקטית של תוכניות, מבוצעת מבחר פעולות שהן באופן היעיל ביותר להשגת המטרה.
תהליך זה כרוך בשני שלבים. במהלך התקופה הראשונה של התכנון הטקטי מוכנה רשימת משימות של החברה. בשלב השני ננקטות פעולות מתאימות במהלך יישומן.
בתהליך עבודת ההכנה, מידע נאסף, מעודן ושיטתי. נתונים אלה מנותחים, המאפשרים לך להתאים את כיוון התנועה של החברה. משימות נפרדות נקבעות ליחידות מבניות ספציפיות על בסיס תוצאות המחקרים. פעילויות מקבילות מפותחות ונכללות בתוכנית. תהליך זה מתועד ואושר על ידי המנהלים.
יעדים ויעדים של תכנון טקטי
תכנון אסטרטגי וטקטי בניהול מאפשר לנו לפתור בעיות שונות ולהציב יעדים שונים. זה הכרחי ליישום הפעילויות היעילות של החברה. בחיזוי טקטי רודפים את היעדים הבאים:
- זיהוי עתודות שיעזרו להשיג את התוצאות הגבוהות ביותר במהלך העסק. לשם כך משתמשים במנגנון אשראי פיננסי.
- קביעת נורמות אפשריות כלכליות, מיטביות בתהליך השימוש בהון חוזר, מקורות היווצרותם. נבדקות גם דרכי הקמת וחלוקת הרווחים.
- הקמת והפצה של קרנות בהתאם למאפיינים של תוכניות הייצור.
- קביעת יחסים עם בנקאות, ארגוני אשראי, קרנות מדינה, מבנים אחרים העוסקים בחלוקת הכספים.
- הבטחת מצב פיננסי בר-קיימא של הארגון. לשם כך יש לאזן בין משאבים נכנסים ויוצאים.
- יצירת תנאים לקשר של אינדיקטורים רלוונטיים, המשכיותם.
- מעקב אחר חלוקת הכספים והתקדמות המדדים שאומצו.
תכנון פיננסי אסטרטגי וטקטי קשורים זה בזה באופן בלתי נפרד. הם משפיעים זה על זה. אך לכל אחד מהתהליכים יש תחום מסוים של אחריות.
הבדלים
כדי להבין טוב יותר את התכונות של תכנון אסטרטגי וטקטי, יש לקחת בחשבון את ההבדלים ביניהם ביתר פירוט. מאפיינים מאפיינים טבועים לא רק ביעדיהם, אלא גם בתוצאות, משך תקופת ההפעלה, המשתתפים וכו '.
תכנון טקטי משלים, מעודן את האסטרטגיה. זה מאפשר לך לבחור את הפעולות המתאימות ביותר אשר ישיגו את המטרה בזמן הקצר ביותר. טקטיקה היא סוג של ביטוי לאסטרטגיה. המטרות שלהם קשורות. עם זאת, ההבדלים בין תכנון אסטרטגי לטקטי הם משמעותיים. אם אתה מדמיין את התפתחות החברה בצורה של תנועה לפסגה, האסטרטגיה קובעת את המטרה הסופית של הפעילות. במקרה זה, תכנון טקטי - אלה השלבים שעליך לעבור כדי להגיע לפסגה.
ישנם כמה מאפיינים בסיסיים שבאמצעותם שני תהליכים אלה נבדלים זה מזה. תכנון אסטרטגי ותכנון טקטי נבדלים זה מזה ביעדים שלהם. במהלך החיזוי הנוכחי נקבע מסלול כזה לשימוש בנכסים שיאפשר לכם להשיג את הרווח המרבי. מטרת התכנון האסטרטגי היא יצירה או שיפור נכסים, המאפשרים לכם להגדיל את שווי החברה.
תוצאת הפעילות השוטפת היא הרווח הנקי בתקופת הדוח. תכנון ארוך טווח קובע את התוצאה בהשגת תוצאות חיוביות במהלך פעילות ההשקעה, היוון נכסים.
